تولّى مكتب محمد المزيّن للمحاماة، بقيادة المستشار محمد المزيّن، إدارة الشؤون القانونية لإحدى أكبر الشركات العاملة بنظام الامتياز التجاري (الفرنشايز) على مستوى المملكة العربية السعودية، وهي شركة البترول الذهبي للاستثمار التي يتجاوز عدد فروع علامتها التجارية 500 فرع امتياز حتى الآن، وتطبّق أعلى المعايير في إدارة الفرنشايز وفق أفضل الممارسات الصادرة عن الرابطة الدولية للامتياز التجاري (IFA)، إضافة إلى معاييرها الصارمة في جودة المنتجات وسلامة سلسلة التوريد. وقد أفرزت هذه التجربة اليومية في إدارة الشؤون القانونية لمئات أصحاب الامتياز التجاري، وتنظيم العلاقة بين المقر الرئيسي والفروع والمشغِّلين، ومعالجة الإشكالات المرتبطة بحقوق المستهلك وأنظمة مكافحة الغش التجاري والإعلانات التجارية، منظومة عملية متكاملة لدى المكتب لكيفية بناء عقد استشارات قانونية قادر على مواكبة نشاط من هذا النوع وحجم هذه الشبكات، وحماية مصالح الشركة، وتثبيت التزامات شركائها وموزّعيها، ودعم حوكمة قراراتها التوسعية والتشغيلية على امتداد فروعها.
ماذا ستقرأ في هذا المقال؟
أولاً: صورة واقعية لحجم التحدّي القانوني عندما تدير الشركة المانحة شبكة امتياز تجاري تضم من 50 إلى 500 فرع.
ثانيًا: كيف يمكن تصميم عقد استشارات قانونية على مستوى الشبكة لتحويل الفوضى التعاقدية إلى إطار حوكمة وإدارة مخاطر يمكن لمجلس الإدارة الاعتماد عليه.
ثالثًا: المواصفات الجوهرية لمكتب المحاماة القادر على مرافقة هذا المستوى من التعقيد في نشاط الامتياز التجاري وإدارة مخاطره.
وأخيرًا: لمحة عن تجربة مكتب محمد المزيّن للمحاماة في هذا المجال، ومدى تخصصه في العمل مع كبريات الشركات السعودية العاملة بنظام الفرنشايز.
نبذة عن الكاتب
المحامي والمحكَّم محمد المزيّن، بخبرة تمتد لأكثر من خمسة عشر عامًا، متخصص في قضايا المقاولات والنزاعات الإنشائية والعقود الحكومية وعقود الامتياز التجاري. حاصل على درجة البكالوريوس في الحقوق من جامعة الملك سعود بالرياض عام 2009م، ويمتلك خبرة عملية واسعة من خلال عمله مع عدد من الشركات الوطنية الكبرى، منها مجموعة المجدوعي، وشركة بن زقر، وشركة الاستثمارات التعدينية المتحدة، وشركة الموارد المساهمة المدرجة، وشركة البترول الذهبي للاستثمار.
السؤال الأول: ما حجم التحدي القانوني عندما تدير الشركة المانحة شبكة امتياز تجاري تضم من 50 إلى 500 فرع؟
بدايةً، يبدأ حجم التحدي في هذا المستوى من الأعمال من لحظة إدراك أن الشركة لم تعد تدير “منتجًا” أو “محطة خدمة” فحسب، بل تدير منظومة التزامات متداخلة تمتد عبر عشرات أو مئات نقاط الاتصال مع السوق والجهات الرقابية وأصحاب الامتياز والموظفين، وكل نقطة منها قادرة – إذا اختلّت – أن تُحدِث أثرًا مضاعفًا على العلامة التجارية بأكملها. فكل فرع امتياز ليس مجرد منفذ بيع، بل هو “عقد” و”سجل التزام” و”مصدر مخاطرة” في الوقت نفسه؛ له شروطه، وتاريخه التعاقدي، وسلوكه الفعلي في الميدان، ودرجة التزامه بالأنظمة وبالمعايير التشغيلية الصادرة عن المقر الرئيسي.
في هذا السياق، يتحول التحدي من متابعة نزاع قانوني هنا أو مخالفة هناك، إلى عجز هيكلي عن الإحاطة بصورة المخاطر عبر الشبكة؛ إذ تتراكم نسخ متعددة من عقود الامتياز والتوريد والتشغيل (إصدارات مختلفة وملحقات متفرقة وتعديلات شفوية أو غير موثَّقة)، وتتباين ممارسات الفروع في الإعلان والتسعير وخدمة العملاء، وتتفاوت درجة فهم أصحاب الامتياز لالتزاماتهم وحدود صلاحياتهم. ومع مرور الوقت، تتكون “خريطة مخاطر صامتة” لا ترى بالعين المجردة من خلال التقارير المالية أو التشغيلية التقليدية: عدد القضايا التي يمكن أن تنشأ من بند صيغ بعبارة غامضة، حجم التعويضات المحتملة نتيجة عدم وضوح توزيع المسؤوليات في سلسلة التوريد، تكلفة إغلاق فرع أو إنهاء عقد امتياز في منطقة حساسة، أو الأثر التراكمي لممارسات تسويقية غير منضبطة على ثقة الجهات الرقابية والعميلة النهائي.
ومن زاوية أكثر عقلانية، يمكن لمجلس الإدارة أن يلتقط حجم التحدي من خلال بعض المؤشرات الإطارية البسيطة؛ فشبكة تضم مثلًا 150 إلى 200 فرع امتياز، تستخدم ثلاثة إصدارات مختلفة من عقود الامتياز، وتواجه في المتوسط 8 إلى 12 نزاعًا جوهريًّا سنويًّا مع أصحاب امتياز، وتتلقى ما بين 15 و25 ملاحظة أو شكوى ذات طابع نظامي من جهات رقابية أو عملاء، تكون في الواقع أمام هيكل مخاطر مركّب حتى لو بدت المؤشرات المالية مستقرة. في هذه الحالة لا يصبح السؤال: “كم قضية لدينا أمام المحاكم؟” بل: “كم نقطة ضعف قانونية وتشغيلية قد تتحول في أي لحظة إلى نزاع عالي الكلفة أو أزمة سمعة على مستوى الشبكة؟”.
وعلى مستوى مجلس الإدارة، تعني إدارة هذا التحدي أن الشركة تواجه نمطًا جديدًا من المخاطر لا يُقاس بعدد القضايا المفتوحة في المحاكم فقط، بل بقدرتها على الإجابة عن أسئلة من نوع: كم إصدارًا مختلفًا لعقود الامتياز نستخدم حاليًّا؟ ما نسبة الفروع التي تعمل وفق عقود محدثة متوافقة مع الأنظمة الأخيرة؟ ما أكثر أسباب النزاعات تكرارًا مع أصحاب الامتياز؟ كم استغرق آخر قرار استراتيجي للتوسع أو تغيير نموذج الامتياز بسبب عدم وضوح الصورة القانونية؟ هنا يظهر أن التحدي الحقيقي ليس في “تكدس الملفات في الإدارة القانونية”، بل في غياب إطار قانوني موحّد على مستوى الشبكة، يحوّل هذه الفوضى التعاقدية إلى لوحة تحكّم يمكن لمجلس الإدارة أن يقرأ من خلالها المخاطر بطريقة رقمية وقابلة للإدارة.
السؤال الثاني: كيف يمكن تجاوز هذا التحدي عبر عقد استشارات قانونية مُصمَّم على مستوى الشبكة؟
من الناحية العملية، تجاوز هذا النوع من التحديات لا يتحقق بإضافة محامٍ جديد إلى سلسلة المراسلات، ولا بالاكتفاء بتعديل نموذج عقد امتياز هنا أو هناك، بل يبدأ من إعادة تعريف وظيفة عقد الاستشارات القانونية نفسه؛ من “اشتراك شهري في خدمات قانونية” إلى إطار حوكمة لإدارة المخاطر على مستوى الشبكة. الخطوة الأولى في هذا الإطار هي تحويل الفوضى التعاقدية والعملية إلى صورة يمكن قراءتها، وذلك عبر عملية منهجية لحصر عقود الامتياز والتوريد والتشغيل القائمة، وتصنيفها وفق الإصدارات، والمناطق، وأنماط الشركاء، ورصد أكثر مواضع التعثر والنزاع تكرارًا. هذه الخريطة تصبح الملحق غير المكتوب لعقد الاستشارات القانونية، ومنها يُعاد بناء نطاق العمل بحيث لا يقتصر على “الرد على الاستفسارات” بل يشمل مشروعًا متدرّجًا لإعادة هيكلة المنظومة التعاقدية للشركة المانحة.
بعد ذلك، يأتي دور تصميم نطاق عمل تفصيلي لعقد الاستشارات القانونية يتعامل مع الشركة بوصفها شبكة امتياز لا “كيانًا قانونيًّا واحدًا”. فيُبنى العقد على محاور متوازية: محور لتوحيد النماذج التعاقدية (عقود الامتياز والتوريد والتشغيل والملحقات المرتبطة بها) وربطها بسياسات تشغيل مكتوبة؛ ومحور لإدارة الامتثال النظامي عبر مراجعة مسبقة للسياسات التسويقية والإعلانية وآليات التعامل مع المستهلك والجهات الرقابية؛ ومحور لإدارة النزاعات يضع إجراءات واضحة لاستقبال الشكاوى وتصعيدها وتسويتها قبل الوصول إلى القضاء؛ ومحور لدعم الحوكمة، يحدّد متى وكيف يُستدعى المستشار القانوني إلى مستوى مجلس الإدارة أو اللجان المتخصصة، وما نوع التقارير والتحليلات التي يلتزم بتقديمها دوريًّا. وبدل أن يظل العقد نصًّا إنشائيًّا عامًا، تُربط هذه المحاور بآليات تشغيلية محددة: مستويات خدمة زمنية للرد، قنوات تواصل مخصّصة، تقارير دورية بمؤشرات أداء (عدد النزاعات، أسبابها المتكررة، مستوى توحيد العقود، درجة الامتثال في الفروع).
وبناءً على ذلك، لا يصبح عقد الاستشارات القانونية مجرد غطاء شكلي لنفس الممارسات السابقة، بل يتحوّل إلى أداة لإعادة توزيع الأدوار والمسؤوليات داخل الشركة وبينها وبين مكتب المحاماة: ما الذي يقع ضمن المسؤولية القانونية اليومية للإدارة الداخلية؟ ما الذي ينتقل إلى المكتب بشكل منهجي؟ ما هي القرارات التي لا يجوز اتخاذها دون رأي قانوني موثَّق؟ وما هي المسارات التي يجب أن يمرّ بها أي تعديل في نموذج الامتياز قبل اعتماده وتعميمه على الشبكة؟ وعندما يُربط هذا الإطار بتجربة عملية في إدارة شبكة ضخمة – كشبكة شركة البترول الذهبي للاستثمار – يصبح عقد الاستشارات القانونية ليس مجرد “نصًّا جيد الصياغة”، بل آلية انتقال من إدارة الأزمات بالتجزئة إلى إدارة المخاطر بمنظور شامل يراعي حجم وتعقيد شبكة الامتياز التجاري، ويمنح مجلس الإدارة نقطة ارتكاز قانونية واضحة يبني عليها قراراته التوسعية والتشغيلية.
ما مواصفات مكتب المحاماة المناسب لمرافقة الشركة في إدارة وتخفيف هذا النوع من المخاطر القانونية؟
من زاوية اختيار الشريك القانوني، المكتب المناسب في هذا المستوى من التعقيد ليس هو المكتب الذي “يجيد صياغة عقد” أو “يكسب قضايا” فحسب، بل المكتب الذي يستطيع أن يدخل إلى قلب نموذج الأعمال في شبكة الامتياز التجاري، ويفهم كيف تتحرك الإيرادات، وأين تتولد الالتزامات، وكيف تنتقل المخاطر عبر السلسلة من المقر الرئيسي إلى صاحب الامتياز ثم إلى العميل والجهات الرقابية، ثم يترجم هذا الفهم إلى هيكل تعاقدي وتشغيلي قابل للإدارة على مستوى مجلس الإدارة. أول مواصفة حقيقية لمثل هذا المكتب هي الخبرة العملية المتراكمة في إدارة شبكات امتياز فعلية، لا في تقديم استشارات نظرية عن “نظام الامتياز التجاري”؛ أي أن يكون قد عاش – فعليًّا – ديناميكية العلاقة مع مئات أصحاب الامتياز، وتابع تفاصيل نزاعاتهم، وتعامل مع الجهات الرقابية في قضايا حماية المستهلك والغش التجاري والإعلانات التجارية، ورأى كيف يمكن لثغرة صغيرة في بند تعاقدي أو مخالفة تسويقية عابرة أن تتحول إلى موجة مخاطرة عبر الشبكة بأكملها. هذه التجربة الميدانية هي التي تمنحه القدرة على تمييز ما هو خطر استراتيجي يجب أن يُدار على مستوى مجلس الإدارة، وما هو خلل تشغيلي يمكن احتواؤه بإجراء داخلي أو تعديل في لائحة.
ثانيًا، يجب أن يكون المكتب قادرًا على التفكير بمنطق المنظومة لا الملف؛ فالشركة المانحة هنا لا تحتاج إلى من “يتابع قضية” أو “يراجع عقدًا” في عزلة، بل إلى من يبني لها “خريطة قانونية للشبكة”. المكتب المناسب هو الذي يستطيع أن يحوّل تشتت العقود والإصدارات والممارسات إلى صورة منظمة: ما هي عائلة عقود الامتياز والتوريد والتشغيل المعتمدة؟ ما الإصدارات المتداولة؟ أي الفروع تعمل بأي نصوص؟ ما أكثر أسباب النزاعات تكرارًا؟ ثم يربط هذه الصورة بعقد استشارات قانونية مصاغ بحيث يغطي مشروع إعادة الهيكلة التعاقدية والامتثال والنزاعات والحوكمة، لا مجرد الرد على الأسئلة اليومية. هذا يتطلب بنية مؤسسية داخل المكتب نفسه: فريق يعمل على الامتياز التجاري، أدوات لمتابعة الملفات ومواعيد التجديد وتوحيد النماذج، قدرة على إنتاج تقارير دورية تتجاوز لغة “المذكرات القانونية” إلى لغة المؤشرات والاتجاهات التي يفهمها مجلس الإدارة.
ثالثًا، لا بد أن يمتلك المكتب لغة مزدوجة: لغة قانونية دقيقة عند صياغة العقود والمرافعات، ولغة إدارية استراتيجية عند مخاطبة مجلس الإدارة والقيادات التنفيذية. المكتب المناسب هو الذي يستطيع أن يشرح لرئيس المجلس ولجنة المخاطر – في صفحة واحدة – أن استمرار العمل بثلاثة إصدارات مختلفة من عقود الامتياز في ثلاث مناطق يعني: احتمالات نزاعات أعلى، وتفاوتًا في مراكز أصحاب الامتياز عند الإنهاء، وتعقيدًا في إدارة السمعة عند وقوع مشكلة في فرع يعمل بشروط مختلفة عن غيره. وهو الذي يستطيع أن يحوّل أحكام نظام الامتياز التجاري، ونظام حماية المستهلك، ونظام مكافحة الغش التجاري، واللوائح المتعلقة بالإعلانات والعروض الترويجية، من نصوص مبعثرة إلى “سياسة امتثال” مكتوبة يمكن تعميمها على الفروع وقياس درجة الالتزام بها. فالمكتب الذي لا يجيد إلا الحديث بلغة المواد والأنظمة دون ربطها بقرارات التوسع والإغلاق وإعادة الهيكلة، سيظل في نظر الإدارة جزءًا من الضوضاء، لا جزءًا من الحل.
رابعًا، من مواصفات المكتب المناسب في هذا المستوى أن يكون قادرًا على العيش مع الشركة كجزء من حوكمتها، لا كجهة خارجية تُستدعى عند وقوع المشكلة فقط. وهذا يظهر في طريقة تصميمه لعقد الاستشارات القانونية: هل يتضمن حضورًا منظمًا لاجتماعات المجلس أو اللجان عند مناقشة قرارات تمس نموذج الامتياز؟ هل يلتزم بتقديم تقارير دورية عن المخاطر القانونية في الشبكة وتطور النزاعات وأثر التعديلات النظامية؟ هل يشارك في صياغة السياسات الداخلية ودليل الامتياز بحيث تصبح العقود امتدادًا لها، لا أوراقًا معزولة عنها؟ المكتب المناسب هو الذي يقترح هذا الدور من تلقاء نفسه، ويقدّم تصورًا واضحًا لكيفية تنظيمه في العقد، لأنه يدرك أن إدارة مخاطر شبكة تضم عشرات أو مئات الفروع لا تُختزل في استشارة تُعطى عبر مكالمة أو بريد إلكتروني، بل في حضور مؤسسي منتظم داخل دورة صنع القرار.
وأخيرًا، لا غنى عن عنصر الاستقلالية والنزاهة وحساسية تضارب المصالح؛ فالمكتب الذي يدير الشؤون القانونية لشبكة امتياز واسعة يجب أن يكون واضحًا في حدود تعامله مع المنافسين المباشرين في القطاع، وفي كيفية حماية أسرار الشركة التجارية وبياناتها التشغيلية والمالية التي يطّلع عليها بحكم عمله. هذا النوع من المخاطر – مخاطر تسرب المعرفة التعاقدية والتشغيلية المتراكمة – لا يقل خطورة عن المخاطر النظامية والتجارية التقليدية، والشريك القانوني الذي لا يعترف بها ولا ينظّمها صراحة في عقد الاستشارات القانونية قد يتحول مع الوقت إلى مصدر مخاطرة صامتة. لذلك، المكتب المناسب لمرافقة الشركة في إدارة وتخفيف هذا النوع من المخاطر هو ذلك الذي يجمع بين: تجربة عملية عميقة في نشاط الامتياز، وقدرة منهجية على بناء منظومة عقود وامتثال ونزاعات وحوكمة على مستوى الشبكة، ولغة إدارية يفهمها مجلس الإدارة، وبنية داخلية تحفظ الاستمرارية والاستقلالية، بحيث يصبح وجوده جزءًا من “بنية الأمان الاستراتيجي” للشركة، لا مجرد اسم على ترويسة عقد أو وكالة.
للحصول على استشارة قانونية متقدمة في مجال الامتياز التجاري
في هذا المستوى من الأعمال، لا تُفهَم الاستشارة القانونية على أنها جواب مختصر عن سؤال عابر، بل بوصفها جلسة تقييم مخاطر شاملة تجمع بين خبراء في إدارة الشؤون القانونية والقضائية والتحكيم التجاري، يدرسون مع مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية الصورة الكاملة لشبكة الامتياز: عقودها، ونزاعاتها، وأنماط التزام أصحاب الامتياز، وملاحظات الجهات الرقابية، وأثر ذلك على قرارات التوسع أو إعادة الهيكلة.
وعمليًّا، يمكن لمكتب محمد المزيّن للمحاماة تنظيم جلسة متخصصة لتقييم المخاطر القانونية والتعاقدية في شبكة الامتياز لديكم، يعقبها – عند الرغبة – ورش عمل موجهة لمجلس الإدارة واللجان المنبثقة عنه (لجنة المراجعة، لجنة المخاطر، لجنة الاستثمار)، بالإضافة إلى برامج توعوية لمديري الامتياز التجاري ومسؤولي المناطق، بهدف تحويل النتائج القانونية إلى سياسات عملية قابلة للتطبيق في الميدان. هذه الجلسات والورش لا تقتصر على العرض النظري، بل تُبنى على قراءة دقيقة للواقع الفعلي لعقودكم الحالية وطبيعة التحديات التي تواجهونها، وصولًا إلى تصور واضح للإجراءات ذات الأولوية التي يمكن البدء بها خلال فترة زمنية محددة لإعادة ضبط المشهد القانوني لشبكة الامتياز.
الأسئلة الشائعة حول عقد الاستشارات القانونية لشركات الامتياز التجاري
-
كيف يمكن ربط عقد الاستشارات القانونية بمؤشرات أداء رئيسية (KPIs) على مستوى شبكة الامتياز، بحيث يصبح أداء المكتب القانوني قابلاً للقياس وليس مجرد تكلفة ثابتة في الميزانية؟
بصورة عملية، يمكن ربط عقد الاستشارات القانونية بمنطق مؤشرات الأداء عندما يُفهم العقد بوصفه جزءًا من منظومة الحوكمة وإدارة المخاطر، لا مجرد بند أتعاب في قائمة المصروفات. عمليًّا، يمكن لمجلس الإدارة – بالتنسيق مع المكتب القانوني الداخلي ومكتب المحاماة – الاتفاق على مجموعة محددة من الـKPIs ترتبط مباشرةً بأثر العمل القانوني على الشبكة، مثل:
-
عدد النزاعات الجوهرية الجديدة سنويًّا لكل 50 فرع امتياز.
-
نسبة الفروع التي تعمل وفق عقود محدثة وموحّدة مقارنة بإجمالي الفروع.
-
عدد الملاحظات أو المخالفات ذات الطابع النظامي الواردة من الجهات الرقابية أو منصات الشكاوى الرسمية.
-
متوسط زمن اتخاذ القرار في ملفات التوسع أو تعديل نموذج الامتياز، من لحظة طرح الفكرة إلى اعتمادها بشكل نهائي.
ثم يُربط عقد الاستشارات القانونية، من ناحية النطاق والتقارير الدورية، بهذه المؤشرات على مستوى المتابعة وليس بالضرورة على مستوى ربط الأتعاب منفردة بها؛ بمعنى أن يُلزم المكتب بتقديم تقارير فصلية أو نصف سنوية تشرح كيف أثّر عمله على هذه المؤشرات: أين انخفضت؟ أين بقيت ثابتة؟ ما الأسباب؟ وما التوصيات لتحسينها؟ عند هذه النقطة لا يعود المكتب القانوني “تكلفة ثابتة” بل جزءًا من آلية قياس المخاطر والتحكم فيها، ويمكن لمجلس الإدارة أن يناقش تجديد العقد أو توسيعه أو إعادة تصميمه استنادًا إلى لغة أرقام، لا انطباعات عامة.
-
إلى أي مدى يمكن لإعادة تصميم المنظومة التعاقدية ونموذج الحوكمة القانونية لشبكة الامتياز أن تعيد توزيع المخاطر بين الشركة المانحة وأصحاب الامتياز ومورّدي السلسلة، دون الإخلال بجاذبية نموذج الامتياز من منظور المستثمرين الجدد؟
في هذا الإطار، إعادة تصميم المنظومة التعاقدية ونموذج الحوكمة القانونية لا تهدف إلى نقل المخاطر بالكامل من الشركة المانحة إلى أصحاب الامتياز أو المورّدين؛ بل إلى إعادة توزيعها بطريقة عادلة وقابلة للاستدامة تعكس واقع السيطرة الفعلية ومواضع صنع القرار ضمن الشبكة. فكلما كانت سلطة الشركة المانحة أعلى في تس定 الأسعار، وفرض سياسات التشغيل، وإدارة سلسلة التوريد، كان من الطبيعي أن تتحمّل حصة أكبر من بعض أنواع المخاطر النظامية والتجارية. وفي المقابل، كلما مُنح صاحب الامتياز مساحة أكبر في إدارة الفرع، أو توظيف العاملين، أو التعامل المالي اليومي مع العملاء، كان منطقياً أن يتحمّل مخاطر أكبر في هذه المساحات.
إعادة تصميم العقود والحوكمة القانونية تسمح بتصحيح كثير من الاختلالات الشائعة؛ مثل عقود تُحمّل صاحب الامتياز نظريًّا معظم المخاطر، بينما تُبقي الشركة المانحة عمليًّا ممسكة بجميع مفاتيح القرار، أو عقود تمنح صاحب الامتياز حرية واسعة جدًّا دون ضوابط كافية لحماية العلامة التجارية. التحدي الحقيقي هو أن يتم هذا التوازن بطريقة لا تقتل جاذبية الامتياز للمستثمر الجديد؛ فالإفراط في حماية الشركة المانحة عبر بنود متشددة وغير متوازنة يجعل الامتياز أقل جاذبية وأقرب إلى “عقد تشغيل مقنّع”، والإفراط في تحميل الشركة المانحة للمخاطر مع منح امتيازات واسعة للممنوحين يجعل الشبكة هشّة أمام سوء الاستخدام أو ضعف الامتثال. المنظومة التعاقدية الرشيدة – مع حوكمة قانونية واضحة – تعيد توزيع المخاطر بحيث يُكافأ كل طرف على درجة التزامه واستثماره وتحمله للمخاطر، وهو ما يعزز ثقة المستثمرين الجدد بدل أن يضعفها، لأنهم يرون نموذجًا قانونيًّا ناضجًا لا يعتمد على الانطباعات أو الوعود الشفوية.
-
كيف يجب أن تُبنى المنظومة القانونية لشبكة امتياز تعمل في أكثر من دولة وبأنظمة مختلفة، مع الحاجة في الوقت نفسه إلى توحيد السياسات على مستوى العلامة التجارية والحوكمة المركزية؟
عندما تعمل شبكة الامتياز في أكثر من دولة، يتعيّن التمييز بين مستويين:
-
مستوى الهوية والحوكمة المركزية للعلامة التجارية: حيث تُدار الهوية الموحدة، والسياسات الأساسية للخدمة، وتقنيات التشغيل، ومعايير الجودة، ورسائل التسويق الكبرى، ونموذج الامتياز من حيث الفلسفة العامة.
-
مستوى التكيّف النظامي والقضائي المحلي: حيث تُترجم هذه السياسات والنماذج إلى عقود وترتيبات عملية تأخذ في الاعتبار اختلاف الأنظمة واللوائح وقواعد حماية المستهلك والعقود والعمل في كل دولة.
المنظومة القانونية الرشيدة في هذا السياق لا تحاول فرض نموذج عقد واحد حرفيًّا على جميع الدول، بل تُنشئ ما يمكن وصفه بـ “الإطار الأم” للامتياز” (Franchise Legal Framework) على مستوى المجموعة، يتضمن: المبادئ العامة للعلاقات التعاقدية، وآليات الرقابة، وحدود استخدام العلامة التجارية، وسياسات الامتثال الجوهرية، وأسس تسوية النزاعات، ثم يُسمح لكل دولة – بالتعاون بين المستشار القانوني المركزي والمستشارين المحليين – بصياغة “نموذج امتياز محلّي” يلتزم بهذا الإطار ويكيّفه مع النظام المحلي.
بهذا الأسلوب، تبقى السياسات الأم الخاصة بالعلامة التجارية والحوكمة المركزية موحدة، بينما تختلف تفاصيل بنود معينة في العقود المحلية تبعًا لمتطلبات كل دولة (مثل بعض بنود الإنهاء، أو شروط حماية الوكيل التجاري، أو قواعد المنافسة، أو حماية البيانات). دور عقد الاستشارات القانونية في هذه البيئة العابرة للحدود هو ضمان ألا تؤدي هذه الاختلافات المحلية إلى تضارب جوهري في مراكز الأطراف أو في صورة العلامة التجارية، وأن تكون الفروق نابعة من اختلاف النظام، لا من ارتجال كل دولة لنموذجها الخاص بمعزل عن إطار المجموعة.
-
هل أنتم مكتب محاماة متخصص في الامتياز التجاري؟
نعم، يُعدّ مكتب محمد المزيّن للمحاماة من المكاتب المتخصصة في قطاع الامتياز التجاري في المملكة العربية السعودية، حيث رافق عددًا من كبريات الشركات السعودية التي تعمل بنظام الفرنشايز على مدى سنوات طويلة، سواء في صياغة عقود الامتياز والتوريد والتشغيل، أو في إدارة النزاعات المرتبطة بها، أو في الامتثال للأنظمة ذات الصلة بحماية المستهلك ومكافحة الغش التجاري وتنظيم الإعلانات التجارية. ومن أبرز هذه الشركات: مجموعة بن زقر، وشركة العبدالواحد، إلى جانب عدد من وكلاء أشهر العلامات التجارية العالمية في السوق السعودي، بالإضافة إلى التجربة الممتدة مع شركة البترول الذهبي للاستثمار التي تدير شبكة تتجاوز 500 فرع امتياز في قطاع زيوت السيارات والمنتجات النفطية. هذا التراكم العملي يمنح المكتب خبرة قطاعية متخصصة تجعل خدمته في مجال الامتياز التجاري أقرب إلى شراكة استراتيجية مع مجالس الإدارات في إدارة المخاطر والحوكمة، لا مجرد خدمات قانونية تقليدية متفرقة.
ملخص
يشرح هذا المقال كيف يختلف واقع إدارة المخاطر القانونية في شبكات الامتياز التجاري التي تضم عشرات أو مئات الفروع، ولماذا لا يكفي التعامل مع الشؤون القانونية بوصفها قضايا متفرقة أو استشارات عابرة. ويبيّن المقال دور عقد استشارات قانونية مُصمَّم على مستوى الشبكة في توحيد العقود، وبناء سياسة امتثال، وإدارة النزاعات، وربط عمل المكتب القانوني بمؤشرات أداء واضحة، مستندًا إلى تجربة عملية لمكتب محمد المزيّن للمحاماة مع كبريات الشركات السعودية العاملة بنظام الفرنشايز.
